著名的管理学家彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）说：“手工工作者是一种资源成本，而知识工作者则是一种资本，这种资本就是通常所说的人力资本。”员工所具备的知识与技能能够增进生产力，是一种资本，因此美国经济学家西奥多·舒尔茨（Theodore W. Schultz）将其称为人力资本。
从组织层面，人们常提到的人力资源通常代表着组织的规模和员工的数量，实际代表着人力资源的“量”；我们说的人力资本是组织内所有成员教育、技能、经验的总和，代表着人力资源具备的“质”。
对人力资源和人力资本的不同认识体现在实务中是怎么样的呢？一家A公司做过一个项目。在这个项目中，A公司HR体现出来对人力资源问题的观点和抉择，就淋漓尽致的体现了这种认识上的不同。
A公司销售部的工资构成为固定工资+提成工资，每月固定工资的费用是10万元/月，提成工资根据业绩情况浮动。随着时间的推移，员工对工资的要求越来越高，然而该部门每月的整体业绩变化不大，员工到手的工资没有太大变化。这直接导致销售部的离职率比去年同期增长了一倍。这时候销售总监提出一个方案，将固定工资的费用增加到12万元/月。
这时候，A公司的HR陷入了一个两难的局面，因为他们知道增加的这2万元/月的成本没有为公司带来任何价值。可是，如果公司不增加一些固定工资的话，很难再招来人才，招来了也很难留住。这样的话，公司还要付出更多的招聘成本以及员工离职带来的损失成本。而这块成本，也不会给公司带来任何价值。
看起来这工资加与不加，公司都没有好处，最终他们呈报给老总的方案是“横也是死，竖也是死”不如加工资得了，还赚一个员工高兴。老总觉得这里面肯定问题，于是找到了我。
恰巧销售部的小李提出离职，小李是在大学毕业后就来到这家公司。他当初选择这家公司的原因是因为看好这个行业。当初的几个offer中，这是唯一的销售岗，他想挑战一下自己。
小李来的时候人力资源对他进行了简单的面试，让他填写了一些表格以后，就直接安排他上岗了。上岗后，没有人带他，销售经理只是给了他一摞宣传材料，里面有公司简介和产品简介，向他介绍了一下部门的其他同事，给他安排了办公位置，安排他领了一些办公用品，给他下单了销售任务，给了他几页客户名单，然后就让他直接开展工作。
小李刚毕业，没什么实质的工作经验，但凭着对这份工作机会的热情，还是选择了坚持。可是，他对产品了解的很少，对业务套路也是一头雾水，转眼半年过去了，他连一单生意都没做成，每月只能拿到固定工资。这让他看不到希望，所以才选择离开。听完小李的描述，我已经基本知道问题出在哪里了。
我们想象一下，假如小李现在到了B公司，也是做他想从事的销售岗，销售的产品、工资计算方式和A公司完全一样。
不同的是，B公司的人力资源部在他上岗之前，对他进行了公司发展史、企业文化、规章制度等各方面的培训，使他先对公司有了非常全面的了解。到销售部上岗后，又受到了产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理给他安排了一位资深销售人员做他的师父，三个月之内要给他实战上的帮带。
在这之后，才让他独立开展工作。在部门每周的例会上，销售经理还会不断组织大家对销售过程中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。小李既不笨又不傻，在这种周到的训练和辅导的环境下，很快就能入门。
加上他自身也有做好这份工作的意愿，销售业绩必然会迅速上升。这时候他的月工资一定不仅仅是只拿那一点固定工资，而是随着自己能力的逐渐增强，业绩逐渐提升，每月的提成工资也会逐渐增加。形成一个“能力提升-创造价值”的良性循环，他也不会轻易离职。
A公司和B公司的本质不同，在于A公司将人才仅视为资源，只要招进来就算完成任务。B公司将人才视为资本，根据公司需要不断对其进行经营开发，让其升值，成为企业的利润来源。
两种做法导致的结果可想而知：A公司在感叹“人才难求”，一直忙于寻找好的“人力资源”；乙公司人才济济，经营业绩不断提高，而实际上他们原本都拥有同样的资源，就像小李一样。
这就是把人力作为“资源”和“资本”的不同做法和不同结果，只有将人力视为资本，不断开发人才，使人才不断成长，才能最经济地拥有人才，才能拥有最充足的人才，让企业拥有源源不断的利润。
