《教父》里有句话极其经典：
“花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。”
相信大家在工作中都遇到过不能彻底“根治”的问题，就是类似的问题可解决，但会重复发生。想“根治”却无从下手。我认为对待问题，应该要多维度的去观察、分析，才能参透问题的本质，才可能“根治”。当然，也要懂得总结和预防。
那么该如何洞察？又该如何参透？抽象点来说，把一个问题像剥洋葱那样，一层层的剥到最后，剩下的部分就是本质。
举个例子，我有个朋友，她在一家公司做设计总监，经常和我吐槽说，公司遇到业绩不好的时候她们部门都会被运营部拉下水，让她们背锅，说是因为她们的设计不好，导致销量上不去。但是，销量好的时候，这功劳又与她们半点关系都没有，是运营部推广做得好。说小老板偏心，运营部说什么就是什么，她们设计部说什么都没有用。就在2019年这家公司积压了大约5千万的存货，2020年疫情爆发后，成为了压垮这家公司的最后一根稻草，所以好的团队尤其重要。
作为一个局外人，我是这样看待这件事情的。
首先，面对问题或者处理一件事情，又或者要达成某个目标的时候，必须要多维度、多视觉去考虑，不能只从一个维度去思考。又或者单纯的按个人的感觉、经验去考虑，否则会很容易陷入偏见。
就拿销量不好的事情来说，无论是哪个部门，都是一条船上的，说背锅这话一点用都没有，都在一个团队里，谁又能独善其身呢。销量不好了，应该懂得先关心怎么就不好了？其次作为一个中层管理者，在面对公司生存问题的时候，态度尤其重要，一味的推脱而不承担是职场的大忌讳。
面对这样的问题，我会这样去做：
先站在公司的层面，站在老板的角度去思考，懂得换位思维，如果这5千万是自己的，你会是什么样的感受？
站在本部门的角度去思考，因为你背后站着很多人，不能只考虑自己的感受，只满足了自己情绪，不吐不快。不能当大家都焦头烂额的讨论事情该怎么解决的时候，心里只想着推卸责任。
站在运营部门的角度去思考，要先看对方提供的数据。
提供建议，如复盘，分析数据，罗列问题，排查问题，纠出问题核心，深挖原因，等到问题解决了之后，再去定义到底是谁的责任。
然后，还没完，提供有建设性的建议，希望老板去把这些问题优化，其他就留给市场去说话。
遇到问题，我们应该把它一层层剥开，不断思考，不断反问，这尤其重要。要懂得反问这是不是问题最根本？要假设，要不断的与自己对话，不断质疑自己的判定，不断挑战自己。这样的思维方式非常有用，一个人做事要想成功率高，就必须多维度、多视觉考虑问题。
再举个例子，有很多外国人都对我们中国存在偏见，他们都不曾来过中国，只在互联网上看过一些媒体攻击中国的报道，就直接下定论说中国是一个不好的国家。同样的，我们也有很多国人崇洋媚外，直到他们去了国外生活之后，才发现自己的国家有多好，并且越来越爱国。所以，了解一件事不能只在某一个维度，或者只是道听途说。
当你具备挑战自己的思维，并不断挖掘本质时，就是在逼着自己去和自己辩论。一旦形成这样的习惯，当你遇到问题时候，就会不断去问，为什么会有这样的情况出现？造成这些问题的原因是什么？问题的本质是什么？这样一层层探索本质，才能找到真正重要的本质原因。
刨根问底是一个特别好的习惯，只有不断追问，才能一步一步慢慢逼近问题的本质。抓住本质了，很多问题就迎刃而解了。深挖原因，我们就需要反复问为什么。就如最近，来咨询锐博人力的HR朋友们，他们大部分问题都是针对于如：
1、人员流动性大，增加很多事务性工作，增加了管理成本；
2、业务分布广、员工多，社保申报、变更、理赔和转移等事务性工作繁琐复杂；
3、公司因业务发展，需要招高端人才，又想降低招聘成本，HR人手不足，部门招聘困难；
4、人工作业生产质量标准低、用工无法真正合规化；
5、现场管理混乱容易出问题；
6、季节用工成本无法控制等。
其实人力资源部门是企业人才体系构建的重要角色，但是企业却让这个部门花费大部分时间来处理上述提及的琐事，其实企业完全可以将这些琐事外包给锐博，让HR更专注于核心工作。给企业带来更大的价值。
我们是锐博人力有19年的人力资源服务经验，已成功为多家世界五百强、知名品牌、政府事业单位等企业解决劳动争议、编制不足等问题，并帮助企业HR减少事务性工作,为企业降低用工成本、社保属地化等问题。我们有着丰富的跨行业服务经验，全国性项目交付梯队，能满足企业属地化+全国性交付需求，已成为大型国企&上市公司长期合作的供应商。目前锐博集团已拥有子、分公司120家，服务覆盖全国300+城市，赢得上万家客户的信赖与好评。是全国服务外包人数、经济实力、服务专业、操作规范等指标均排前列的服务外包供应商，如果您也遇到上述同样的问题，请联系我们：18102512672（微信同号）。
